一堂 / 王慧文清华产品课 66 页完整笔记

2020-09-16 清华宣讲会 + 2020-09-18 / 09-27 / 10-09 / 10-23 / 10-30 互联网产品管理课(整理者:Patrick)

王慧文(美团 No.2,联合创始人,2003 起做社交网络 / 2010 创美团)在清华大学 5 节产品管理课的完整精华。一堂列为《终局预判:重新理解集中度》配套必读 PDF(2.9MB / 66 页)。

Part 0:开学宣讲(09-16)— 创业 3 个故事

故事 1:发现并坚持遵循规律(校内网逆主流做熟人社交)

2005 年主流认知:互联网只能做陌生人社交。校内网团队观察到自家网站没什么功能也有用户半月访问一次 → 判断互联网可以做熟人社交。

操作:

与电子系合作,卖学生节票 → 电子系实名上校内
包大巴送清北人 3 校学生回家(凑 50 人成团)→ 扩大实名用户
后台审核只要头像和人名看起来像真,就给星星认证(熟人社交真名真头像反而更方便)

结果:校内网日活 26%(vs Facebook 20%),最终卖给千橡。

"任何事物都有真理和规律,发现真理和规律,并坚持按规律做,不要管大众是怎么想的,你会发现到最后大众会被真理扭转的。"

故事 2:成为 π 型人才(复合型人才)

校内网团队人手少 + 技术产品水平不够,但打败了千橡的"好工程师 + 好产品经理"组合。

原因:千橡的工程师和产品经理虽然专业能力都很强,但互相不理解,产品评审会浪费时间,导致真正用在有效功能上的时间不足 1/20。

π 型人才(一横两竖):思维开阔,内部摩擦成本低,容易在复合能力范围内产生协同。

2/3 工程师转型 PM 失败:工程师成就显而易见,安全感高;PM 进步模糊,容易迷茫。但一旦转型成功,通常成就更高。

故事 3:真正的核心竞争力只有 2 个

校内网开始没有核心竞争力 → 卖掉时业内认为团队产品技术不错。中移动问:"你们核心竞争力是什么?"

王兴反应:"勇气。"

真正的核心竞争力:

发现机会的能力 — 真正的机会来时容易做出成果(基因科研 vs 大型对撞机)
持续学习进步的能力 — 美团从社交到团购到外卖,一点一点把能力培养起来

其他分享

王兴和王慧文一开始只想做一个 10 亿美金市值、60 人的公司,没想到后来做大了
互联网分 3 类:纯线上(游戏/社交)、O2O(电商/服务)、自动化(机器人/AI)
内卷其实并不存在:中国还远没到内卷地步。Uber 输给中国/俄罗斯/印尼,这些地方人口基数大 + 国民教育水平高,激烈竞争反而提高中国企业国际竞争力
3 阶段经济体:市场驱动(向上扶梯)→ 领导力驱动(楼梯)→ 创新驱动(向下扶梯)。中国现在市场驱动结束阶段,所以大家觉得难
运气占成功的 90%

Part 1:成功和失败的产品(09-18 第 1 节)

失败:成功的 30 倍

失败	成功
诺基亚(2000 巅峰)	iPhone(2007)
MPMan(韩国第一台 MP3)	iPod
Kik / 米聊	微信
智能 ABC	搜狗输入法
IE	Chrome

核心规律:几乎每个大行业里,最终成功的通常都不是第一家。

Google 也不是第一个搜索引擎,Tesla 也比第一辆电动车晚 100 年。不是第一个,说明技术不是瓶颈,真正关键的是产品经理。

成功的 PM(5 个 + 1 个 Pichai)

PM	关键产品
Neil McElroy(宝洁,经济学专业)	人类历史第一个产品经理,推动设立 PM 岗位,后任宝洁总裁 + 美国国防部部长
乔布斯	PC + 图形界面 + iPhone(创新最前沿要学最前沿理论)
张小龙	Foxmail + QQ 邮箱 + 微信(国内产品大神,工程师出身)
Pichai	Chrome(冶金工程专业,Google CEO,从 Chrome 业务线晋升而非搜索)
Mark Zuckerberg / Shawn Parker / Mark Pincus	Facebook(都做过社交网站,认知积累)

核心:产品经理与专业无关,和本人的三观/价值观/思维方式有关。三观和领域不匹配,不会有太高成就。

创业 PM vs 职业 PM

美团 2000 个 PM,外卖业务 300 多个。区分:

创业 PM:负责整个业务成败,关心战略 / 业务选择 / Strategy
职业 PM:做细分功能,关心 4 大文档(产品需求文档/原型/PRD)

"产品经理是离 CEO 最近的职位,但前提是你要有做创业产品经理的心态和思维。"

必读 5 本书(王慧文亲选)

书	价值
The Paypal Wars(支付战争)	作者真在里面工作过,无情感包袱。Elon Musk 在书里是负面形象(现在很少见到)
引爆流行	例子鲜活,讲产品的特征 + 迭代为什么被消费者接受
精益创业	把验证速度搞快、成本搞低。如果迭代周期比别人短,就获得巨大竞争优势
创新者的窘境	硬盘行业被颠覆的公司不是因为技术,而是组织决定
零售的哲学(铃木敏文)	从入门到大成都可以读。讲 711 决策过程,事前争议大 / 事后被证明正确

不推荐:《九败一胜》(美团传记) + 《腾讯传》(都是宣传用的)

Part 2:规模效应(09-18 第 5 部分)

规模效应基本上是商业世界里的万有引力。

今天的规模效应定义(王慧文):

销售/用户量/客户量足够大之后(与规模小的竞争对手比)所产生的 (i) 用户体验优势 以及 (ii) 成本优势,具体取决于生意模式。

2 个层面:

不同生意本身具备不同的规模效应 — 有些生意天生做不大
同一生意内部的竞争 — 谁先抓住规模效应的要素,谁就赢

规模效应曲线的 3 种形状

类型	形状	例子
A 类	凸函数(早期陡升,后期平缓)	大部分零售
B 类	线性(随规模匀速增长)	部分服务业
C 类	指数(规模越大增速越快)	互联网平台 / 网络效应业务

网络效应(超规模效应):用户越多,产品对每个用户的价值越大。

互联网用户规模效应:用户本身变成资产,可以反复再生。

Part 3:产业链 + 波特五力(09-27 第 1 部分)

产业链上下游集中度博弈

"上下游的集中度会影响到产业链关系。"

最好的情况:你的上下游集中度都分散,只有你高。但这种运气不常有。

典型博弈案例:OTA vs 航司

携程收购去哪儿 → 想提高 OTA 集中度博弈航司
航司反击 2 件事:
1. 联合政府机关 + 行业协会,降低代理商抽佣率到 0.8%
2. 培养小 OTA(同程艺龙/飞猪/美团等),拉低集中度
结果:携程 10 年股价没怎么变(同期中国发生巨大变化)

酒店行业类似:Bookings/Agoda 集中度高 → 酒店集团想方设法提高自己集中度

最高集中度行业:火车票。上游只有铁总,OTA 和上游几乎没有讨价还价空间。美团做火车票是公益,为给消费者提供更多服务。

Part 4:Strategy(09-27 第 2 部分)— 先发优势 vs 后发优势

后发优势 3 大

优势	解释
1. 不需要说服很多人	先发者要花年说服用户(校内网做 Multidude 失败,2 年都讲不清产品)。抽象层面人们热爱创新,具象层面人类恐惧创新
2. 知道这事一定能实现	先搞原子弹 vs 后搞原子弹,面临的不确定性完全不一样
3. 后发者通常是正常人	创新者通常不太正常(沃兹是工程师怪人,乔布斯是相对正常的产品人,正常人才能想到普罗大众的需求)

创新者通常没有商业思维,后发者有商业思维。

经典对比:饿了么(先发) vs 美团外卖(后发)

饿了么打法:进一个学校先数外卖订单 → 给商家做接单管理软件 → 性价比高,从起步到十几个城市基本没亏钱 + 200% 增长。

饿了么盲点:只能发掘最早期用户和商家。开了十几个城市,没开学生最多的武汉(怕外卖需求不旺盛)。

美团打法:用大学生数测算市场规模,估算 200 万单 → 起步直接开 20 城 → 2 个月后开 60 城。

"先起步时和张旭豪聊过,他们的产品和团队都挺好,但即使打不赢也要做,因为 ① 这是个大生意 ② 这个市场不会只剩 1 家。"

最后饿了么卖 95 亿美金,美团外卖更大。

后发优势核心结论

创新者通常没有商业思维,后发者有商业思维。

蔚来李斌敢激进烧钱,因为知道电动车市场大且不会只剩 1 家(像油车有多家)。马斯克在做特斯拉过程中很惨,多次差点倒闭。

Part 5:增量 vs 存量市场(09-27 第 3 部分)

衡量标准

维度	增量市场	存量市场
渗透率	< 50%	≥ 50%(机票:1 天 700 万张,过 50% 互联网占比格局难变)
获客成本	1×	10× 起
竞争对手	都在跑,易追	全世界都与你为敌

结论:除非有独特优势,尽量在增量市场竞争。

存量市场也有机会(案例)

百事可乐 vs 可口可乐:可口可乐 90% 市占。约翰斯考利:13 岁不认同父母 → "可口可乐是你爸喝的,年轻人喝百事"。

这个口号可口可乐打不了(也不能有的定位)。未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻,继续喝百事。

竞争 3 策略(波特):成本领先 / 差异化 / 专注(聚焦)

Part 6:高频打低频(09-27 第 4 部分)

互联网行业一个常用的策略:高频打低频。

经典案例:美团酒店打携程

背景:携程 2000 年成立,2012 美团进入酒店。当时携程 70-80% 市占。结果:美团酒店市占率超过携程。

关键机制:

酒店是低频行为 → 用户更倾向打开"恰好有酒店预订功能"的已装 APP,而不是去应用市场下载
换手机周期 ≈ 2 年 → 高频 APP 更可能被先装回来,且占据手指最容易触碰的位置
微信几乎没有启动时间(打开太频繁) → 微信支付优于支付宝的产品体验源于潜意识时间优势

低频业务怎么活

路径	案例
深入产业链	链家(中国所有小区户型图 + 自营二手房 + 金融服务)
和高频合作	微信入口的链家找房 / 美团和微信合作

Part 7:入场时机(09-27 第 5 部分)

天时 > 地利 > 人和(和中华传统文化"天时不如地利,地利不如人和"完全相反)

时间窗口非常窄:很多行业入场时机就是 3 个月。

案例

社区团购(2020 Q4):美团/拼多多/阿里/滴滴几乎同时进场,对小公司时间窗已关闭
团购大战(2010-03-04):美团上线后一个季度几百家进场,3 月没进场就没戏

大公司 vs 小公司

大公司:晋升委员会被成熟业务把持,新业务地位低 → 大家追涨杀跌,长期没进展业务里剩的都是能力不足的人,机会来了也做不成。

小公司:优秀的人不断被挖走 → 团队怀疑方向 → CEO 见投资人 / CTO 实际管事 → CTO 受挑战或改版失败 → 大部分创业团队第二年年底解散。

王慧文 2 个判断时机的结论

马克安德森:如果你相信一件事会发生,每 3 年试一次
只要你没倒闭,就是早入场比晚入场好

PEST 框架

宏观分析时间窗:Political / Economic / Social / Technology。基本是这几个大要素变化形成短暂时间窗。

外卖能做这么大:智能机普及(配送员 600 元就能用)+ 电单车便宜 + 商家接单从电脑到手机降本。

"所有伟大的需求和产品都一定会被用错误的方法和错误的时间点试过很多次。如果你的做法是第一次出现,那大概率做了错误的事。"

Part 8:STP 理论(10-09 第 3 部分)

STP = Segmenting(市场划分)+ Targeting(选目标)+ Positioning(定位)

S - Segmenting

选择正确的坐标系来划分市场。

坐标系选择决定一切:零售行业里,把"收入 + 时间冗余度"作为坐标轴 → 不同象限消费需求完全不同。

"Women, married well or divorced well" — 女 + 财富高 + 有时间 = 一类用户;王慧文有钱没时间 = 效率型消费 → 完全不同的产品。

金字塔原理:MECE 不重不漏(Mutually exclusive, Collectively exhaustive),正交分解的文科表达。

王兴:"如果你分析得足够好,决策会自己呈现的。"

T - Targeting

区分切入点 vs 目标市场。

校内网切入点 = 校园市场
校内网目标市场 = 所有人群

选切入点原则:长期对自己最有利,避免"自己做 5 年 + 别人做 5 年后,别人来切你容易、你切别人难"的局面。

创新的扩散(罗杰斯)— 找 Innovator / Early Adopter

5 个采用者群体(从早到晚):

Innovator(创新者) — 2.5%
Early Adopter(早期采用者) — 13.5%
Early Majority(早期大众) — 34%
Late Majority(晚期大众) — 34%
Laggards(落后者) — 16%

如何找 Early Adopter:

最好的情况:你自己就是 Innovator,或经常和 Innovator 混
次好:用正确的细分(年龄/职业/兴趣社区)降低找他们的成本
马占凯做搜狗:去看输入法的用户论坛(用了输入法还去论坛评论的人,大概率是 Early Adopter,且对产品敏感)

"在一开始,宁可让 1000 人 love 你的产品,也不要让 10000 人 like。"

案例:校内网 segment

多多友(2003)→ 校内网(2005) 的关键转变:

多多友是"所有人都能用"的网站 → 起不来
校内网做了细分:IP 在大学 + 邮箱后缀是学校才能注册
加上传课表 + 推送生源地 + 高中信息 + 校园大使

"一根针扎破天。不要怕把市场做小了。几乎没有一开始就做所有人群的产品。"

小米:"为发烧友而生"。

Part 9:4P 理论 + PMF(10-09 第 1 部分)

PMF = Product Market Fit(为产品匹配一个市场,而非为市场匹配一个产品)。

误区:

没找到 PMF 却在发力
找到了 PMF 却没加大资源
找 PMF 过程中丧失信心解散

4P 营销组合

Product / Price / Place / Promotion(产品 / 价格 / 渠道 / 推广)

速度 vs 规模效应:

规模效应 = 商业世界的万有引力
速度 = 商业世界的相对论
淘宝(轻模式快)vs 京东(重模式强规模效应)→ 中国淘宝赢,美国亚马逊赢 Ebay

Part 10:需求 4 大特质(10-23)

经济学需求 ≠ PM 讨论的需求。经济学需求:一定周期内 + 一定价格下,愿意并能购买的商品数量(产品形态已定)。PM 需求:消费者真正想解决的问题(产品形态未定)。

4 大特质

特质	解释
1. 大部分需求不能被满足	长生不老 / 会飞 / 万事如意都是正当需求但实现不了。这是 Powerful 的认知,可以让你坦然面对
2. ROI 为正的需求远少于 ROI 为负的需求	"一骑红尘妃子笑"是 ROI 为负的需求,toB 客户会提莫名其妙的负 ROI 需求
3. 可规模化运作的需求远少于不可规模化的	即便 ROI 为正,也要看是否能撑起整个商业体(投资人对回报率和体量都有要求)
4. 可持续的需求远少于不可持续的	还要考虑能否长期 ROI 为正

大需求 vs 微观需求

伟大需求 2 个特征:

人们说这是伟大的需求但不可能实现(社交网络 / PC / 飞行)
人们说没有这个需求(IBM 老板小沃森否认大众对 PC 的需求)

如果还遇到更明白的人:他会问为什么是现在,之前为什么没人做或没做成。

创新的扩散(再次)— 需求迭代

社交需求迭代史: 个人网站(Innovator)→ CHINAREN 个人主页大巴 → 博客 → RSS → Facebook(开放/封闭式)→ 微博/Twitter/Ins → 抖音/快手

关键洞察:

每一浪都比前一浪大
内容形态越来越丰富
用户群体越来越下沉
形态变化和基建变化高度相关(网速 / 流量费 / 手机像素 / CPU)

Part 11:微观需求识别(10-23 第 4 部分)

用研陷阱:基本没有用户会直接说出真实需求

陷阱	原因
霍桑效应	工厂调灯光亮度,工人效率都提高 — 不是亮度变化,是工人知道在做实验
女生生气	不直接说需求,只生气
客户提解决方案	不说真实需求,他自己也不知道
不会用产品	不愿讲清楚操作流程(会让自己显得蠢)

美团 CRM 案例(3 版才做对)

前 2 版失败:销售 / 品控 / BI / 总部 / 地方不同人想要的功能不一样,即使用同样的词也是不同期望。

第 3 版从阿干主导:列清单选 3 个 → 简单粗暴有效。

评分功能例子

老王问阿干:"想区分用户满意度?销量?" 阿干:都不是,想把想跑路的商家找出来。

销售的需求和品控的需求差别很大,很多时候需求只能猜,猜的命中率就重要了。

早期产品的有效方法:问那些用了产品的人(认可度高 + 遇到实际问题),而非问不用产品的人。

Part 12:供求关系(10-23 第 5 部分 + 10-30)

供求决定一切,与供需相关的事情基本都会影响战略。

识别供求的难处

零售老大们语言上说"供给重要" — 但行为很诚实:

选址都是老大自己干(中国上千门店都是亲自做)
选址是需求集合

铃木敏文《零售的哲学》讲需求的篇幅 > 供给。

为什么老大们说"供给重要"?

不能和下面说"你们做的不重要"
公司整体花在供给的时间多得多(供给是 operation 苦活)
说"自己做选址成功"会引来抢生意的人

把供需搞反的后果

人人车 vs 瓜子二手车:

人人车团队懂消费者心理 → 对需求端做了很多设计 → 用户体验好
但二手车是供不应求的行业 → 没车没用
瓜子的经营面向卖方 → 赢

生活中有很大的动力把供需搞反:

供过于求 → 需求方很难伺候 → 团队就有动力逃避去伺候供给方(供给方感激)
供不应求 → 反过来

供需的时间维度

行业	供需变化频率
打车	每天:早高峰供不应求 → 中午平峰 → 下午供过于求 → 晚上供不应求
零售	30 年一次大变革 — 可怕的慢

沃尔玛 vs Kmart:沃尔玛起步很小,Kmart 上千店,沃尔玛长时间不直接竞争。Kmart 老大退休后,沃尔玛在其势力范围内开店 → 沃尔玛赢。

"Everything Low Price" 是沃尔玛第一家店就实现的,不是开很多店才实现的。

Part 13:美团 Strategy(09-27 第 7 部分)

美团主 APP 2 个:美团 + 大众点评。很多功能重合。

反规模效应很大:管理这么多业务,如果一个人能管好一个业务,他为什么不去创业?王兴 + 王慧文 + 中国资本市场过剩。

业务本身必须有强规模效应(平台战略 2013-2018):

平台战略的逻辑

APP 里更多服务
  ↓
用户获取成本下降(手机预装更值)
  ↓
用户使用频率上升
  ↓
留存率上升
  ↓
LTV 上升
  ↓
可接受的用户获取成本上升
  ↓
正循环 + 高频打低频

美团收购摩拜的逻辑:共享单车赚不了多少钱,但对美团而言是获客业务。专车团队专门是来获客的。

"当一个行业各方面因素综合起来有可能成为另一个行业的获客手段的时候,你还指望这个行业能赚钱吗?"

互联网用户规模效应

90 年代主流商业规律:每个公司应该专注,不要多样化。今天:大互联网公司没有专注的,因为互联网有太多强规模效应了。

Part 14:决定论 vs 无用论(10-09 第 1 部分)

每件事的成败是多个要素决定的。

错误	表现
决定论	公司不好就是自己部门做得不够好;公司好就是自己部门做得好
无用论	自己所在的部门没啥用

美团一句话:做正确的事情而不是做容易的事情。做正确的事都很艰难,需要拒绝很多人,用自己对 Strategy 的理解来判断。

"产品经理上没上道的最大标准:知不知道不去做什么。"

Q&A(09-27 课后)

问题	王慧文回答
中国腰部企业少,头尾多,不健康?	健康。美国有特色,中国有特色,经济政治制度互相匹配就健康
交叉学科 Synergy	查理芒格学经典理论(不做科技业);乔布斯学最前沿(创新前沿);贝索斯是科技业的巴菲特(把巴菲特的资本理论用在科技业)
美团为什么不做小程序生态?	暂时江湖地位不够,用户量不够

全书 5 大核心思维

规律 > 直觉 — 找到规律按规律做,不要管大众怎么想
后发优势 > 先发优势 — 后发者有商业思维,先发者没有(故意暗示当下做事的指导)
天时 > 地利 > 人和 — 时机最重要,只要不倒闭就是早入场比晚入场好
STP > 一刀切 — 选切入点而不是全市场;1000 人 love > 10000 人 like
多要素叠加 > 单一战略 — 一两条战略就奏效,说明业务还没到深水区